P-CMM 沿革
早期美国国防部为了要评估软件承包商运作之效率与效能，与卡内基美隆大学(Carnegie Mellon University，CMU)软件工程学院(Software Engineering Institute，SEI)合作，开发一套认证制度，以了解外包厂商的软件开发成熟度，简称CMM（Capability Maturity Model for software）。能力成熟度整合模型(Capability Maturity Model - Integrated, CMMI) 是SEI继CMM成功发展后的新修订版本，目的在发展一个共通性之整合架构，以支持整合不同专业领域之特定能力成熟度模式及相关产品，期许在任何架构下的组织，皆能促进其流程改善，CMMI不仅提高每一级别成熟度要求之门坎，亦同时扩充能力成熟度评鉴适用范围，使得不同专业领域及整合性产品与流程发展之环境，皆能运用CMMI为开发流程提供持续改善的指引，对生产力与质量的提升亦有显著的实质效益。其基本精神在于有效地整合人员、流程与技术，进行持续改善，以提供高质量的产品与服务。
由于人员是软件开发的核心资源，而人员管理本身存在极高的复杂度和专业性，而CMM对于人员管理的描述与规范又不足以支持实务的需要。因此，SEI当初参考IBM人力资源管理架构和实务，于1995年公布了人力资源能力成熟度模式(People Capability Maturity Model, P-CMM)，试图将所有人员管理相关的理论架构与实作流程进行有系统地整合，作为验证组织在人力资源管理相关实务上成熟度评鉴与改善的工具。该模型经过实务界多年使用的回馈，并配合一些HR理论的修正，到2001年已升级到第二版，应用层面亦由信息软件产业到各行各业的人力资源管理，包括Accenture, Boeing, Citibank, Honeywell, IBM, Intel, LG, Nokia, Siemens, TaTa等知名跨国企业的总部或区域服务中心皆导入P-CMM，评鉴等级不一，印度TaTa集团旗下的顾问咨询公司通过PCMM Level 5，其人力资源管理、知识管理、组织变革成效常叫人惊艳。
P-CMM与人力资源管理
现代组织面临两个市场上的竞争，一个是产品和服务的竞争，另一个是生产和营运所需要的人才竞争。组织在经营市场上的成功，是由其在人才市场上的成功决定的。在经营市场处于波动的时期，人才市场似乎也要经历萎缩。随着构建产品和交付服务所需的知识日益增加，保住有经验的员工对于提高生产率和缩短上市时间是极关重要的。
在每一个业务领域，高阶管理者都明白，吸引、培养、激励、组织和留用人才的能力，直接关系到企业的竞争力。在诸如软件开发和维护领域，人才短缺情况是如此的严重，以至于公司开始考虑采用与过往不同的人力资源管理方式及作法来吸引、培养、激励、留用企业所需要的人才。
P-CMM这套验证模型的理论基础源自于全面质量管理(Total Quality Management)、人力资源管理 (Human Resource Management)、和组织发展 (Organization Development)。结合产/学专家，试图为组织与人力资源管理找到一套最合适的运作标准，指引使用者在导入人力资源最佳实务时，应该要作什么(What to do)，而非如何作(How to do)。因为每个组织的策略不同、文化不同、营运模式不同，人力资源管理的作法与流程自然不可能相同，也不应该相同！但人员管理的终极目标和绩效检验标准，却是疏途同归！这套模型是目前全球唯一广受公认的HR验证标准，范围包括HR全功能领域，从一般人力管理、技能为基础的人力资源管理、人力资本管理、到组织发展与变革等。
P-CMM所在意的是HR日常持续运作的所有实务流程，特别是经理人所扮演的人力资源管理的角色。这些流程在组织内必须被合理化与标准化且持续改善，并能被快速被复制和移转。标准化重点在将实务运作形诸于正式的文件和规范(例如: 政策、办法、流程、窗体或记录等四阶文件)，知难行易；合理化重点在如何用最少的资源，创造最大的产出或满意度，却知易行难，而标竿学习往往就是进行合理化的好方法。
标杆学习的重点不在于直接复制别人成功的典范，而是了解标准运作背后的逻辑。毕竟，不同的组织有不同的环境背景，作法自然须因人因事因时因地因物而制宜。P-CMM提供一套值得被参考为标竿的HR运作方向，重其意，不重其招。换言之，P-CMM是一套符合国际标准的组织与人力资源管理模式，原则上不因文化差异而影响该标准的内涵。
人力资源P-CMM可以引导组织改进劳动力的管理和培养过程，它帮助组织刻划其劳动力管理措施的成熟度的特征，建立劳动力持续培养计划，设置改进行动的优先级，将劳动力培养与和过程改进相整合，并建立“追求卓越”的企业文化。
人力资源P-CMM是一种基于过程的模型，建立在劳动力管理措施和过程的改进方法基础上，这些改进方法的效果已经得到许多组织的证实。人力资源P-CMM的独特之处在于其阶段式框架，用以引入并稳定地改进劳动力管理措施，通过组织成熟度的提升，有效地改善组织的能力。
P-CMM人力资源能力成熟度框架
人力资源能力成熟度模型P-CMM是一套用来帮助组织成功解决关键人员问题的工具。它采用了获得高度成功的“软件能力成熟度模型 CMM”作为基础，从而构建了一个对组织的劳动力进行管理和培养的成功经验模型。
人力资源P-CMM由5个成熟度级别构成，这些成熟度级别为持续改进个人能力、培养有效团队、促进绩效提升，以及为组织塑造完成业务计划所需的劳动力，奠定了层层递进的基础。每个成熟度级别都是演进过程中一个定义良好的平稳状态，它把组织在劳动力培养方面的能力体系化了。遵循成熟度框架，组织便能够避免在员工没有准备好有效实施某些措施之前就引进这些劳动力管理措施。
人力资源P-CMM的每个成熟度级别（初始级除外）都由3~7个过程域组成，每个过程域都识别出一组相关措施，这些措施如果集中实施，可以实现提升劳动力能力的一组重要目标。每个过程域都针对某个关键的劳动力管理领域（例如人事管理、薪酬管理、团队发展等）把一组相互关联的措施组织成一个集合。每个过程域都代表了一个重要的组织过程。各个成熟度级别的所有过程域，构成了一个关联的过程体系，用于对组织的劳动力管理能力进行改革。
人力资源CMM的五个成熟度级别:
第一级 Level 1: 初始级(Initial)
组织内各种人力资源管理活动经常无法相互环扣，亦无成功的经验或模式可以复制。纵然有一些人事规章或表格，但高阶主管并不真正相信人力资源管理对组织有什么特别贡献，无法将人员的知识、技术与操作能力与个人绩效连结在一起。管理人员通常是根据以往的经验或凭个人观感来管理员工，并无一套有系统的人力资源管理架构，存在着一大堆例外管理。简言之，达不到P-CMM level 2验证标准的一律称作初始级。
第二级 Level 2: 可管理(Managed)
组织拥有一套制度化的人力资源管理体系，可以有效地将人员知识(Knowledge)、技术(Skills)、操作能力(Process Abilities)与个人绩效连结在一起。之所以命名为「可管理」，系指这个成熟度已达到管理人力资源所需要的基础建设，其HR关键功能领域及其交互关系如下：
人事管理(Staffing)
组织各单位及职务的工作职责、员额与知识技能皆被定义清楚，并以该知识技能为标准来招募、甄选、调派、转任、晋升、降等和汰换适合人力。同时，该工作职责与连带的知识技能必须反应在职务的工作绩效与薪酬上。
薪酬管理(Compensation)
薪酬的设计必须考虑工作的职责与个人知识技能与绩效的差异，以平衡内部公平性与外部竞争性。
绩效管理(Performance Management)
每个人的工作目标或执行业务标准被明确地设定，该目标必须经过沟通协调的程序，并作为考核的标准。而考核必须协助诊断现在和未来的知识技能缺口，以作人员训练与发展的规划基础。
培训与发展 (Training and Development)
训练与发展的需求应建立在与工作绩效相关的知识技能缺口上，依相关的知识技能为基础用来规划、设计、执行与评估训练发展活动，以提升现在或未来的工作绩效。
沟通与协调(Communication and Coordination)
无论工作指派、绩效目标的设定、考核、知识技能缺口的诊断、及训练发展目标，皆须经由适合的沟通协调媒介与机制进行，并让人员得依顺利传播和撷取工作相关信息。
工作环境(Work Environment)
组织内部须提供足够的实体设备，让人员得以顺利的执行工作任务，并不受干扰。
第三级 Level 3: 可定义(Defined)
组织拥有一套以技能为基础(competency-based)的人力资源管理体系，当作到P-CMM Level 2的HR基础建设后，即采用才能模型，明确定义知识技能的行为尺标，作为人力资源规划、职涯管理、及技能提升的工具，此即为「可定义」的概念。其HR关键功能领域及其交互关系如下：
技能分析 (Competency Analysis)
将知识技能进行明确的定义、分级、并标示的行为事例或证据，作为评鉴知识技能水平的指针。有别于传统冰山表面上容易被观察的知识技能，技能的概念尚包括冰山下不容易被观察的自我概念、特质、与动机。
基于技能的措施 (Competency-Based Practices)
在Level 2，组织只能根据工作说明书或工作规范下的知识技能，来进行选育用留的管理。当导入技能模型时，不但考虑到潜在特质，更可以把能力这件事，化成组织内的共通语言和共享的一把尺，作为员工或经理人发展技能的基础。此外，技能强调行为或证据，它可以鼓励或协助人员将所拥有的能力「展现」出来。倘若人员拥有这些知识技能与特质，但无用武之地，对工作或组织绩效也没有帮助。这是导入以技能为基础的人力资源管理真正的核心。
技能培养(Competency Development)
当组织内的成员可以清楚明白技能要求与技能缺口时，其学习发展的需求和目标也将更为明确，更可以当作职业生涯规划与能力发展的指引。
职业发展(Career Development)
除了各职位训练与发展外，组织可以应用技能来规划不同职系或职类的职涯发展路径，设计完整的学习地图，让同仁看得见自己在组织的未来并清楚知道在每个阶段应取得的技能项目及其水平为何，规划的职涯目标。
团队发展(Workgroup Development)
组织内部很多任务需要依靠群体或团队来共同完成，因此有不同的分工与角色扮演。每一个人的技能组合不同，如何任用不同的人力，指派适当的工作，让人员各执所长，发挥团队最大力量，并达成最终的群体目标，是技能管理另一项很重要的应用层面。
劳动力规划(Workforce Planning)
当每个团队和职位能提出清楚的人力和技能需求，同时也能盘点出现有人力和技能供给，就可以透过供需分析，了解人力缺口，来进行人力资源规划(又称作Human Resource Planning, HRP)，提出适当的人力解决方案和明确的规格。
参与式文化 (Participatory Culture)
诚如团队建立的概念，组织任务要依靠分工合作来进行，除了Level 2所谈的沟通协调外，如何将人员的技能发挥到最大、激发人员展现技能的动机，并对工作目标建立承诺感，需要参与式管理的工作氛围，让团队成员能彼此分享并得到足够的信息、参与问题讨论和决策，并了解自己在团队任务中所扮演的角色与贡献。
第四级 Level 4: 可预测（Predictable）
组织已建立完善的技能式人力资源管理，并将所有HR相关活动与成效量化、把人力资本化，从操作性和功能性的人力资源管理转变成可以衡量和预测的策略性人力资本管理，是P-CMM Level 4的水平。人力资本管理不只在意个人绩效与技能表现，更在意群体的绩效和能力。此时，技能管理必须将焦点放在组织于市场上的竞争优势，也就是企业核心竞争力。人力资本管理须以核心竞争力为基础，量化分析组织营运的关键程序与人员需要具备关键技能。
P-CMM Level 4所探讨的是群体的能力，其焦点不在只是个人的学习发展与职涯管理，而是组织学习与传承；不只是塑造参与式文化，而是思考如何提升团队的授权赋能。之所以命名为「可预测」，意指关键技能的展现水平可以预测关键程序的表现好坏；而关键程序的表现则可以预测群体或单位绩效的产出结果，其HR关键功能领域及其交互关系如下：
量化绩效管理(Quantitative Performance Management)
明确定义影响群体或单位绩效产出的关键业务程序有那些，并用量化的方式来评估这些业务程序的执行状况，包括质量、时效或成本。
基于技能的资产(Competency-Based Assets)
找出影响关键程序表现好坏的人员关键技能，并能用量化方式证明这些关键技能与关键程序间的相关性。换言之，关键程序的执行成效及人员的技能水平也必须全部予以量化，才有可能找到关键技能，并把关键技能留在关键业务程序中，变成组织的资产。诚然，人力资本所谈的是把技能资本化，而不把人给资本化。
组织级能力管理 (Organizational Capability Management)
为了有效地将关键技能与关键程序的执行成效紧密地环扣在一起，并将关键能力化为组织的资产，需要策略性的人力规划，采数量方式来预测未来人力缺口，提出更妥适的人力方案来获取、提升并保留关键技能，同时粹取出什么才是有利于群体绩效和技能指标，作为选育用留的依据，更精准地将资源放在成效最大的地方。
技能整合 (Competency Integration)
为了发挥群体最大的能力，强化群体或单位绩效，需要重新规划作业流程和组织结构，并配置最适合的人力和团队，让人员的关键技能得以互补与整合，使关键程序的运作得以持续且产出最大效率和效能。
师傅辅导 (Mentoring)
为了要提升群体的能力，让关键技能得以传承和延续，并保留在关键程序中，需要搭配正式或非正式的师徒或教练机制，挑选并培训适合的教练人选，将关键技能传授出去，同时强化群体技能和自主团队的运作。
授权型团队 (Empowered Workgroups)
当关键技能和关键程序被定义清楚时，组织可以判断那一些团队有能力被授权，赋予权利让团队自主性地运作，不但能强化关键技能在关键程序上的应用，提升关键程序的执行成效，甚至产生更多创意，产出利于群体或单位绩效的另类关键程序。
第五级 Level 5: 最适化(Optimizing)
P-CMM Level 5所探讨的是组织整体的营运绩效与核心竞争力，当组织建置好一套完整地量化式的人力资本管理体系，并加以落实后，如何应用这些人力资本指标，透过策略校准的方式，由上而下将组织与人员绩效环扣在一起；定期检视组织核心竞争力与关键技能是否有效连结，并不断修正或提出创新的人力资源管理工具和模式，以持续改善人员的关键技能水平、关键程序的运作效率、和群体的能力与绩效，是P-CMM定义人力资源管理「最适化」的水平。其HR关键功能领域及其交互关系如下：
组织绩效一致性 (Organizational Performance Alignment)
当量化管理作到一定程度，累计足够的数据数据，就可以分析关键技能、关键程序、群体/单位绩效、组织整体绩效之间的相关性，找出真正影响核心竞争力的关键因子，作为人力资源管理创新或改善的依据。当面临人员、单位、组织绩效环扣不足时，即需要透过量化的校准方式，重析检讨策略假设、目标设定、与人力资源管理政策的合理性。
劳动力管理持续创新 (Continuous Workforce Innovation)
组织须不断寻找或研发最新的人力资源管理工具、技术、信息系统或观念，持续创新人力资源管理的运作模式，来支应组织的核心竞争力。因为组织竞争优势会随着时空背景而有所变化，组织所需要的关键技能和关键程序亦会有所改变，而持续性的人力创新是确保组织核心竞争力的重要投资，也是组织进行持续改善的必要资源。若人力资本量化管理作得好，搭配完善的数据仓储建置，人力创新之成效与投资报酬率将显而易见。
能力持续改进 (Continuous Capability Improvement)
除了人力创新，群体运作的能力和关键程序的改善亦是确保组织核心竞争力的不二法门。无论为的是基业长常、从A到A+，亦或避免从辉煌到烟灭，组织发展与变革是不得不持续进行的过程与考验。因此，组织是否建立某种机制或文化，激发人员不断地学习发展关键技能、持续改善既有的关键程序、甚者经常挑战现况并提出新的观念或作法，以提升个人、单位、与组织的核心能力与绩效，并有量化的支持证据，是组织发展的基本精神。
人力资源P-CMM的使用
人力资源CMM在以下方面对组织提供帮助：
* 对组织的劳动力管理措施成熟度给出特征描述。
* 对劳动力持续发展计划提供指导。
* 设定改进活动的优先级。
* 将劳动力发展与过程改进整合。
* 建立专业卓越的组织文化。
可以通过以下三种方式来运用：
１）作为规划和实施人力资本管理措施改进的指南。
２）作为组织标准改进的指南。
３）作为组织已实施的劳动力管理措施进行分析和评估的标准。